Met de financiële crisis in zicht en de daarmee samenhangende krimp op de arbeidsmarkt, waarvan zelfs gezegd wordt dat er 200 000 banen in 2009 verloren zullen gaan, is het een interessant moment om naar downsize(reorganisatie) theorie te kijken. Hieronder volgen een aantal theorieën op psychologisch gebied, hoe er met overgebleven werknemers moet worden omgegaan, en welke strategieën er bestaan om te reorganiseren. Aan het eind wordt onze eigen visie gegeven over hoe deze theorieën op elkaar aansluiten.
Het psychologisch contract
Dit onderwerp sluit aan op de Agency Theorie doordat zij zich richt op de contracten tussen twee partijen. Matthijs Bal (2008) verteld dat er naast de legale contracten tussen de werkgever en de werknemers er ook een ongeschreven psychologisch contract tussen hen bestaat. Dit is een uitwisselingsrelatie tussen beiden waarin verwachtingen van elkaar zijn opgenomen. Rousseau(1989) defineert het psychologisch contract als volgt: “The individual beliefs regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange agreement between that focal person and another party.”
Op het moment dat de werknemer bewust wordt dat de verwachtingen in dit contract niet gerealiseerd worden wordt het contract verbroken. Hieronder is een schematische weergave van dit proces te zien.
Indien de verwachtingen in het psychologisch contract verbroken worden heeft dit gevolgen voor de werkhouding, gedragsintenties en het feitelijke gedrag. Deze invloed is van negatieve aard.
Assymmetrische informatie
Het artikel “Economics of personnel and human resource management” (Gunderson, 2001) is geredeneerd vanuit de Agency Theory. Het behandelt het verschijnsel dat markt veranderingen vaak aanpassingen in kwantiteit (ontslagen) tot gevolgen hebben. Werknemers en werkgevers kiezen bij kostenreductie liever voor kleine loonmatigingen dan voor ontslagen. Desondanks komen ontslagen met grote regelmaat voor. Dit komt doordat er in deze situatie sprake is van asymmetrische informatie. De werknemers hebben informatie over hun eigen situatie die de werkgever niet kent en ook andersom. De werknemer weet hoeveel hij erop achteruit kan gaan qua loon en de werkgever weet hoe groot de druk op de winsten is ten gevolge van de markt veranderingen. Beiden hebben dus niet de volledige kennis om te weten hoe de andere partij zal handelen. Werknemers kunnen informatie afdwingen van de werkgever door de loonmatiging niet te accepteren. De werknemers kunnen dit doen doordat het voor bedrijven zeer veel geld kost iemand te ontslaan. Dit betekent dat de werknemers er dus van uitgaan dat de organisatie bluft en dat zij daarom het bedrijf onder druk kunnen zetten door de loonmatiging te weigeren.
Down-sizen in vier stappen
In het artikel “Preserving Employee Morale during Down-sizing” door Mishra et al.(1998) komt naar voren dat de verwachte voordelen van reorganisatie, zoals hogere productiviteit, hogere aandelen koersen en meer flexibiliteit, vaak uitblijven. Uit het onderzoek dat volgt blijkt dat het behouden van vertrouwen en empowerment bij de overgebleven werknemers, de survivors, essentieel is. Ook uit een artikel van Spreitzer et al.(1997) over de survivors blijkt dat vertrouwen en empowerment zeer belangrijk zijn om de motivatie hoog te houden bij en na het down-sizen.
De voornaamste rede voor het uitblijven van de verwachte voordelen bij het down-sizen is het gebrek aan vertrouwen van de overgebleven werknemers. Als werknemers de reorganisatie als oneerlijk beschouwen zal dat een lagere inzet van hen tot gevolg hebben. Onderzoek laat zien dat de survivors teruggetrokken, angstig en onwillig voor verandering worden. Hetzelfde geldt voor managers die soms zelfs depressief kunnen raken als ze veel mensen hebben moeten ontslaan.
Volgens Mishra et al. (1998) moet het down-sizen in vier stappen gemanaged worden. In Afbeelding 2 (zie appendix) ziet u waarmee bij elk van deze stappen rekening moet worden gehouden. In stage 4 draait het vooral de om communicatie, begeleiding en het vertrouwen.
Drie type downsize-strategieën
Het artikel “Strategies for successful organizational down-sizing” (Kim S. Cameron, 1994) is geschreven vanuit de Human-Capital Theory. Het menselijk kapitaal moet zo gemanaged worden dat zij zo efficiënt mogelijk waarde creëert.
Volgens Cameron (1994) zijn er drie typen down-sizing strategieën. Het eerste type is de Workforce Reduction Down-sizing Strategy. Bij deze down-sizing strategie gaat men direct, zonder al teveel uitleg, met het down-sizen aan de slag. Men ontslaat direct de werknemers zonder dat er duidelijke uitleg wordt gegeven. Het idee hierachter is dat de werknemers meteen weten of ze mogen blijven of niet. Dit zou hen zekerheid geven. Niets is minder waar. Uit het onderzoek van Kim S. Cameron blijkt dat dit de slechtste manier van down-sizen is, en dat het personeel hier gedemotiveerd van raakt. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door de “ontslag-schok” die plaatsvindt. De werknemers hebben moeiten deze tegenslag te verwerken doordat het in één keer over hen heen komt. Daarnaast wordt de werkdruk enorm verhoogd, doordat er vrijwel geen work redesign plaatsvindt.
Het tweede type, Work Redesign Down-sizing Strategy, houdt daarentegen wel rekening met work redesign. Bij deze strategie redesigned men de banen als toevoeging op het ontslaan van mensen. De werkdruk blijft hierdoor ongeveer gelijk, waardoor de werknemers niet snel last hebben van een burn-out. Deze methode werkt beter dan het eerste type.
Tot slot is het derde type de Systematic Down-sizing Strategy. Deze methode heeft als streven down-sizen als een manier van leven voor de organisatie te zien. De organisatie is constant aan het down-sizen. Deze methode geeft de beste resultaten. Naar aanleiding van deze successtrategie heeft Cameron een dertigtal kenmerken hiervan geïdentificeerd.
Hoe de theorie op elkaar aansluit
Aan de hand van de analyse is het volgende schema opgesteld. Het schema laat zien waar mogelijke obstakels zich kunnen bevinden. Hiervoor zijn zowel het economisch als psychologisch perspectief en de bijbehorende theorieën gebruikt.
Het schema laat zien dat de gekozen Down-sizing Strategie en het psychologisch contract aan de basis liggen voor de gewenste resultaten. Deze moeten goed gemanaged worden zodat het vertrouwen wordt behouden of gecreëerd wordt. Daarnaast moet het management ook voor empowerment zorgen binnen de organisatie. Uiteindelijk zorgt dit samen voor het behalen van de gewenste resultaten bij het down-sizen.
Bronnen:
Karen E Mishra; Gretchen M Spreitzer; Aneil K Mishra (1998), Preserving Employee Morale During Down-sizing, Sloan Management Review, 39, 2; pg. 83
Kim S. Cameron (1994),, 5 Strategies for successful organizational down-sizing, Human Resource Management, Vol 33, Number 2, Pp. 189-211
Gunderson (2001), Economics of personnel and Human Resource Management, Human Resource Management Review, pg. 431–452
M Spreitzer; Aneil K Mishra (1998), The mitigating effects of trust and empowerment, Michigan State University, September, pg. 1-17
Rousseau, D. M. (1989). Psychological and implied contracts in organizations, Employee Rights and Responsibilities Journal, 2, 121-139.
Hoorcolleg van Matthijs Bal 2008.
: 
